一、运行精益六西格玛的典型服务型组织
这里介绍一些服务型组织，他们在各自的服务和经营过程中需要精益六西格玛：
像众多银行业同行一样，第一银行在20世纪90年代经历多次重组。频繁的兼并与收购使得公司每天都需要大量精力来保证基本运营。在竞争如此激烈的行业中，这样的状况不可持续太长时间--而且要使过程受控并取得独一无二的竞争优势，他们还有很长的一段路要走。【冠卓咨询专家团队为您分享】
1999年，洛克希德·马丁(Lockheed Martin)公司设立了要降低成本37亿美元的目标。当时，洛克希德·马丁公司还是家相对年轻的公司，它是经过一系列兼并与合并后于1995年成立的。公司包括20家独立子公司，这些子公司的文化与流程各不相同。除核心制造运营以外，外围有着更大的“服务”成分(采购、行政管理、设计与工程等等)。该公司要怎样才能把大家团结在一起，实现公司性挑战的目标？
对于斯坦福(Stanford)医院来说，他们未来的前景很清楚，那就是：由于成本太高，医院正不断地失去病人。管理层和医生们都意识到，如果不立即采取行动，他们将会继续失去现有病人，并无法吸引新病人。提供高质量的医疗服务只是经营医院的一个方面，实用主义的运营理念是：“没有利润，就没有一切。”
当格雷厄姆·理查德(Graham Richard)作为一个企业家被选为印第安那州韦恩堡市市长时，他描绘了一个简单的愿景：“我希望韦恩堡成为一个安全的城市，能提供高质量的工作，拥有出色的服务业并能吸引新的业务。”他知道如果要实现这个愿景，那么这个城市就不能再保持官僚主义的作风。但是在政府中是否有可能以非官僚的方式运作？
尽管这些组织来自不同的行业，但是他们都很好地在服务中运用了精益六西格玛。他们的目标或许不同，他们的需求从提供医疗服务到为生产提供物流支持，但都是新运动的先锋。他们意识到达到目标最有效的方法就是结合精益和六西格玛咨询的原理和方法去提高服务的运营情况。
二、得到的回报
第一银行运用这些原理和方法在他们的“国家企业运营”(NEO)进行了初步的尝试，称为“关注2.0”。从2002年2月开始，启动了一系列经过仔细筛选，具有战略性意义的项目。他们努力的结果是，由于业务的提高以及从成本中减少的数千美元的浪费，NEO得到了每年增收百万美元的机会。
洛克希德·马丁提出了一个清晰的目标：“我们需要具有六西格玛能力的精益过程。”在服务的时间和成本控制上，他们实施了大量项目，事实上，在过去几年中，仅在服务方面他们就已经完成了1000多个项目。公司债务在下降，收入情况良好，降低成本的目标正在加速完成，并且他们还有大批订单。由于他们深入广泛的运用精益六西格玛，而不是使用便宜的物料或者降低垄断，他们能够以一半的成本和1／3的时间(和原来相比)提供他们最新的导弹(适应所有客户要求的能力)。他们获得联合开发战斗机的合同，估计价值超过1000亿美元。洛克希德·马丁的一个副总裁迈克·乔伊斯说：“这样的结果是由很多的原因造成的，但LM21(洛克希德·马丁2l世纪卓越经营)是最根本的，我们整个组织的有效的项目都基于精益六西格玛。”
在4年内，斯坦福医院在数据、顾客和质量上运用了六西格玛理念，在运作流程和不必要成本的控制上运用了精益思想。这使得他们能够以较低的成本向病人提供高质量的医疗服务，并且从当地的竞争者手中重新获得市场份额。改善结果：心脏搭桥手术死亡率下降了48％，同时，心脏科的成本降低了40％。总体看来，整个医院的物料成本现在是每年2500万美元，低于任何以往水平。
韦恩堡市市长格雷厄姆·理查德(Graham Richard)在整个城市范围内开展了数个精益六西格玛项目。许多政府部门都得到了改进，诸如为市民服务(提供更清晰的交流、加快对市民的疑问和抱怨的响应)，成本显着降低或是更好的利用城市资源。例如在建筑许可上的一个改变，响应的时间从之前的2个月下降为2周，并且消除了许多公司在该城市投资的顾虑。在垃圾回收上的改进使得分包商在提供更好的服务的同时，成本每年下降了近20万美元。
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